若實(shí)施得當(dāng)，IT合作將可成為CIO創(chuàng)建戰(zhàn)略價(jià)值的首選工具。它可顯著生成新的盈利，提高客戶群體規(guī)模，改善品牌知名度。
然而，大部分CIO依然不甚了解IT合作的目的或流程，對(duì)它所能產(chǎn)生的回報(bào)也猶如霧里看花。
在一家公司里，CIO可通過兩大途徑來引導(dǎo)流程，建立戰(zhàn)略商業(yè)價(jià)值：一是IT合作，二是IT治理。
何謂IT合作?
有不少CIO或IT經(jīng)理人并不了解什么是真正意義上的IT合作。他們往往會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為IT合作就是對(duì)每個(gè)IT項(xiàng)目加以商業(yè)驗(yàn)證。這一常見誤解導(dǎo)致他們難以使用IT來作為一種戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)杠桿。其實(shí)，IT合作是指最得當(dāng)?shù)厥褂肐T來建立戰(zhàn)略性商業(yè)價(jià)值。如果CIO選擇基于商業(yè)單元的服務(wù)要求來開發(fā)IT 項(xiàng)目，那就會(huì)與IT合作的目標(biāo)背道而馳。首先，IT會(huì)因此處于被動(dòng)，他們對(duì)商業(yè)單元的要求所做出的均為被動(dòng)反應(yīng)。其次，商業(yè)單元的要求并不一定會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生價(jià)值，有時(shí)這些要求只是源自于他們的個(gè)體需求，而非從公司戰(zhàn)略出發(fā)。
真正意義上的IT合作需實(shí)現(xiàn)以下五個(gè)方面：
- 從企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)獲取公司戰(zhàn)略商業(yè)目標(biāo)清單(那些模糊不明、難以測(cè)量、非戰(zhàn)略性的目標(biāo)不計(jì)入內(nèi))。
- 收集一份正在實(shí)施或由其它C層管理人員所提議，符合戰(zhàn)略目標(biāo)的活動(dòng)清單。
- 由CIO主持頭腦風(fēng)暴(brainstorming)，挖掘潛在機(jī)會(huì)，讓IT為完成上述目標(biāo)及活動(dòng)做出貢獻(xiàn)。
- 排列新的IT機(jī)會(huì)，并制定相應(yīng)的資源計(jì)劃。
- 制定實(shí)施后的審核計(jì)劃，決定度量方式與進(jìn)度，明確檢驗(yàn)成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。
下面讓我們一一闡述這五大步驟的內(nèi)容。
1. 獲取一份公司戰(zhàn)略商業(yè)目標(biāo)的清單
這份清單能幫助整個(gè)公司將方向統(tǒng)一到特定的戰(zhàn)略商業(yè)目標(biāo)上。你的戰(zhàn)略商業(yè)目標(biāo)可以是“在接下來的12個(gè)月中提高2%的市場(chǎng)占有率”，也可以是 “在接下來的18個(gè)月中開拓一個(gè)亞太地區(qū)的新市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)5000萬的銷售額”或“在接下來的三年中每年提高15%的銷售額”。由于制定太多目標(biāo)會(huì)影響公司對(duì)資源的有效利用及價(jià)值最大化的能力，因此我們建議公司所側(cè)重的戰(zhàn)略目標(biāo)不應(yīng)超過5個(gè)。在許多中小企業(yè)里，戰(zhàn)略目標(biāo)通常都是由CEO口頭傳達(dá)，缺乏落筆成文的書面習(xí)慣，因此在這種情況下，CIO就要肩負(fù)起與企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)共同創(chuàng)建這一清單的責(zé)任。而在大型企業(yè)中，鑒于IT合作對(duì)戰(zhàn)略的重要作用，因此CEO往往會(huì)讓CIO負(fù)責(zé)與其他管理團(tuán)隊(duì)成員共同制定戰(zhàn)略目標(biāo)。一旦目標(biāo)制定完成，它就會(huì)成為接下來12至24個(gè)月中整個(gè)高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)齊步并進(jìn)的指南針。
2. 獲取一份由其他C層管理人員所提出的，符合公司戰(zhàn)略商業(yè)目標(biāo)的活動(dòng)清單
這份活動(dòng)清單不僅能確保IT資源被整合到公司各方面的戰(zhàn)略活動(dòng)中，同時(shí)還能保障IT資源能有的放矢地對(duì)其他C層管理人員所支持的戰(zhàn)略工作提供有效的杠桿作用。
3. 主持頭腦風(fēng)暴，挖掘隱藏機(jī)會(huì)，讓IT協(xié)助完成上述目標(biāo)與活動(dòng)
這一步驟能確保IT資源被主動(dòng)做出戰(zhàn)略化的部署。在頭腦風(fēng)暴過程中，商業(yè)單元的戰(zhàn)略商業(yè)活動(dòng)得以識(shí)別，IT也能探討出新的方法來為整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)。
4. 排列出新的IT機(jī)會(huì)，并做好資源重整計(jì)劃
這一步驟能確保IT資源得到最優(yōu)化的部署。同時(shí)，它也規(guī)避了只根據(jù)戰(zhàn)術(shù)性商業(yè)需求而盲目耗
費(fèi)IT資源的誤區(qū)，因?yàn)閺膽?zhàn)術(shù)項(xiàng)目中重整出來的IT資源往往都是戰(zhàn)略項(xiàng)目所需的資源。
5. 為項(xiàng)目完成后的審核工作制定計(jì)劃
制定審核計(jì)劃能明確定義由誰負(fù)責(zé)收集度量、在何時(shí)收集，以及如何使用這些度量來判別項(xiàng)目成敗。同時(shí)，它也能給未來IT資源的改善工作提供一個(gè)相應(yīng)的流程。
為了成功實(shí)現(xiàn)IT合作，CIO需要與其他C層管理人員一起尋找并識(shí)別那些能夠把IT當(dāng)作戰(zhàn)略催化劑的戰(zhàn)略價(jià)值機(jī)遇。這將能提高識(shí)別戰(zhàn)略商業(yè)活動(dòng)的效率。
關(guān)于IT治理
在CIO與其他C層管理人員識(shí)別出如何使用IT作為戰(zhàn)略杠桿來達(dá)成戰(zhàn)略商業(yè)目標(biāo)之后，CIO就可以著手進(jìn)行IT治理。它要求CIO與每一名高層管理人員緊密協(xié)作，加強(qiáng)他們的能力，幫助他們扮演好自己的角色。
C層管理人員通常都很忙。因此，只有當(dāng)他們意識(shí)到這種流程能改善自己的績(jī)效時(shí)，他們才會(huì)向CIO敞開大門。在IT治理中，恰如其分的溝通與承諾的兌現(xiàn)都是CIO工作的一部分。CIO可以嘗試向其他C層管理人員“推銷”IT治理的好處，比如“參與了IT治理流程之后，我們IT就能提供戰(zhàn)略杠桿來幫助你提高戰(zhàn)略商業(yè)活動(dòng)的成功率”等。
倘若IT治理實(shí)施得當(dāng)，它會(huì)同化于IT合作流程。但不管怎樣，CIO都應(yīng)牢記二者屬于不同的流程。否則，IT合作流程所建立的優(yōu)勢(shì)將會(huì)在IT治理流程中殆盡。此外，CIO還應(yīng)向其他C層管理人員灌輸戰(zhàn)略性IT合作所帶來的優(yōu)勢(shì)。憑借這一方式，IT合作將會(huì)成為IT治理流程的框架，它所提供的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)杠桿也會(huì)成為IT的首要鑒別特征。
