沒(méi)有把CIO放在整個(gè)企業(yè)信息化建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)者位置上，自然也就體現(xiàn)不出這個(gè)角色的業(yè)務(wù)價(jià)值。
業(yè)務(wù)部門(mén)甚至企業(yè)高層都會(huì)有同樣一種誤讀，項(xiàng)目開(kāi)始之初IT部門(mén)花了很大一筆錢(qián)購(gòu)買(mǎi)設(shè)備，引進(jìn)人才，似乎花的都是冤枉錢(qián)。有的老總還抱怨IT的費(fèi)用太高，只知道花錢(qián)，但是到底為公司創(chuàng)造了什么價(jià)值？業(yè)務(wù)部門(mén)人員也在說(shuō)自己部門(mén)的事情更加關(guān)鍵，應(yīng)該把資金投到業(yè)務(wù)部門(mén)。
誰(shuí)來(lái)做這些決策？過(guò)程又是怎樣的？作為IT部門(mén)的主管，CIO管理著很多軟硬件，又該如何來(lái)利用這些資源？辛辛苦苦做的項(xiàng)目，不是被延遲，就是投入使用之后，用戶有諸多抱怨。辛辛苦苦忙了一年，要向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)自己以及整個(gè)IT部門(mén)的工作總結(jié)時(shí)，卻又無(wú)從著手。
還有CIO不斷地談到，由于經(jīng)濟(jì)疲軟、預(yù)算緊縮，直接影響到企業(yè)在軟件、硬件設(shè)備以及系統(tǒng)建設(shè)上的IT投資，而不爭(zhēng)氣的是，IT項(xiàng)目的失敗率卻始終居高不下。項(xiàng)目的失敗，有的是無(wú)法再向前推進(jìn)，有的是即便上線也達(dá)不到預(yù)期的效益，毫無(wú)收益可言。
有一家公司的CIO就在為這些問(wèn)題發(fā)愁，另一家公司的CIO則告訴他：“雖然你的這些問(wèn)題很瑣碎，但其實(shí)非常簡(jiǎn)單，答案就一句話—IT需要治理。”
治理，顧名思義，實(shí)際上是在商業(yè)環(huán)境下制定一套游戲規(guī)則，讓每個(gè)人都明白自己在這個(gè)規(guī)則中處于怎樣的角色，并據(jù)此來(lái)約束自己的行為。在一套完整的考核體系中，例如在IT項(xiàng)目建設(shè)的采購(gòu)過(guò)程中，采購(gòu)部門(mén)的考核是能為企業(yè)節(jié)省多少錢(qián)，如果預(yù)算是100萬(wàn)元，到底選擇競(jìng)標(biāo)10萬(wàn)元的供應(yīng)商，還是選擇競(jìng)標(biāo)20萬(wàn)元的供應(yīng)商，這就是采購(gòu)部門(mén)的職責(zé)。
但并不說(shuō)為企業(yè)節(jié)約的成本越多，采購(gòu)部的工作就做得越好，而要看買(mǎi)入系統(tǒng)后，能為企業(yè)產(chǎn)生怎樣的效益。10萬(wàn)元的系統(tǒng)和20萬(wàn)元的系統(tǒng)產(chǎn)生的效益是不一樣的，因?yàn)榍罢叩木S護(hù)成本可能要高出后者許多，這些隱形的成本都要考慮在其中。所以簡(jiǎn)單地用一種招標(biāo)、采購(gòu)的流程來(lái)衡量采購(gòu)部門(mén)的業(yè)績(jī)的話非常片面，也不夠客觀，平衡的考核不該只看投入多少，而是綜合考慮投入之后的產(chǎn)出。公開(kāi)招標(biāo)就是一個(gè)很典型的IT治理環(huán)節(jié)。
公司高層能夠意識(shí)到，也很容易接受的一點(diǎn)就是IT管理。因?yàn)樗鼘?shí)際上就是把IT的績(jī)效管理和公司的績(jī)效管理相結(jié)合，通過(guò)公司績(jī)效管理來(lái)監(jiān)督IT的執(zhí)行效果。而IT治理則不同，它需要打破邊界，實(shí)現(xiàn)融合，難點(diǎn)就在于從公司治理的角度，高層往往不愿打破邊界，生怕因?yàn)樨?zé)任的混亂，造成出現(xiàn)問(wèn)題難以追究的局面。這樣一來(lái)就形成了矛盾。如果這種矛盾無(wú)法打破的話，即便公司高層愿意進(jìn)行IT治理，也會(huì)覺(jué)得無(wú)法下手。
歸根結(jié)底，其實(shí)企業(yè)的各個(gè)部門(mén)有著共同的目標(biāo)價(jià)值追求，但隨著職責(zé)的分離，當(dāng)這些落實(shí)在流程上，往往卻差之千里。尤其當(dāng)項(xiàng)目IT投資無(wú)法充分體現(xiàn)其績(jī)效時(shí)，建設(shè)者和使用者各說(shuō)各有理，推諉責(zé)任仿佛成了解決問(wèn)題的辦法，而不是互相信任，通過(guò)行動(dòng)改變不理想的狀態(tài)。
談到IT治理，其實(shí)應(yīng)該首先談到治理的主要角色：CIO。CIO是做什么的，現(xiàn)在有種調(diào)侃的翻譯——Cost Information Officer(花錢(qián)信息官)。
在中國(guó)，CIO的定位依然是技術(shù)部門(mén)的管理人，并沒(méi)有把他放在整個(gè)企業(yè)信息化建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)者的位置上，自然也就體現(xiàn)不出這個(gè)角色的業(yè)務(wù)價(jià)值—充分利用IT的能力提高通過(guò)幫助企業(yè)的業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)價(jià)值。
IT部門(mén)的主要目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)價(jià)值而不是為了建設(shè)系統(tǒng)，在整個(gè)建設(shè)中要有不斷的遞增進(jìn)步來(lái)達(dá)成互動(dòng)，使得各業(yè)務(wù)部門(mén)之間有共同盈虧的機(jī)制，有共同的積極性。通過(guò)這些才能最終使IT從組織、流程、技術(shù)同業(yè)務(wù)部門(mén)與領(lǐng)導(dǎo)者達(dá)到一致認(rèn)可的治理體系。
IT治理本身與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)現(xiàn)狀都有直接的關(guān)系。比如當(dāng)一個(gè)企業(yè)的定位從以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心轉(zhuǎn)移的過(guò)程中，隨著企業(yè)治理的方向演變，相應(yīng)地IT也在隨之調(diào)整和遷移。
根據(jù)埃森哲對(duì)全球企業(yè)IT現(xiàn)狀的進(jìn)展分析，可以看出：由于IT管理是基于業(yè)務(wù)技術(shù)進(jìn)行的，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)研發(fā)系統(tǒng)，使得整個(gè)IT的創(chuàng)新也被復(fù)雜化，龐大的業(yè)務(wù)鏈體系就被束縛住了。有70%的IT部門(mén)都圍繞在如何優(yōu)化業(yè)務(wù)鏈的問(wèn)題上，而真正談?wù)撊绾螢槠髽I(yè)創(chuàng)造績(jī)效的卻很少。
企業(yè)形態(tài)不同，認(rèn)責(zé)機(jī)制也大相徑庭。在小型企業(yè)，CIO和IT部門(mén)可以相對(duì)多地參與企業(yè)信息化方面的決策，能實(shí)現(xiàn)較為集中的IT管理;而更多的企業(yè)似乎都是分散式管理，即每一個(gè)業(yè)務(wù)管理人都有自己對(duì)IT的專有權(quán)利，或者取決于業(yè)務(wù)部門(mén)以及上級(jí)的信息委員會(huì)來(lái)進(jìn)行協(xié)調(diào)決策的。
決策完成之后，真正的責(zé)任衡量也就是績(jī)效的考核卻沒(méi)有得到有效的貫徹。業(yè)務(wù)部門(mén)仍掌握著較大的話語(yǔ)權(quán)，IT本身的成果、衡量的指標(biāo)卻大多由市場(chǎng)所控制，CIO并不具備權(quán)力去領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)制定、支持和保證正確的IT投資決策。
所以，雖然看到了IT治理的必要性，可這能給CIO一直以來(lái)的尷尬地位和隱憂帶來(lái)多少緩解，似乎前景并不樂(lè)觀。
