隨著全球化的不斷演進(jìn)，越來越多的中國企業(yè)走向了國際市場。一開始，這些企業(yè)踏出國門，只是簡單的設(shè)立辦事處，而且多是以出口為導(dǎo)向，國外的業(yè)務(wù)總體而言很簡單，而且市場份額也很小。不過現(xiàn)在，這種情況已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，越來越多的企業(yè)在國外有了更深入的發(fā)展——包括設(shè)立外國工廠、全球采購、在國外建立研發(fā)機構(gòu)等等。其實不僅是中國，包括美國、印度等在內(nèi)的很多國家的全球化也都如火如荼的發(fā)展。這種變化固然可喜，不過也帶來了很多問題。其中之一就是IT基礎(chǔ)架構(gòu)的建設(shè)問題。

　　其實產(chǎn)生這樣的趨勢不難理解，國外業(yè)務(wù)的重要性不斷升級，與國內(nèi)的溝通不能總是依賴簡單的應(yīng)用，甚至是越洋電話和傳真，電話的費用居高不下不說，很多信息溝通起來又遲緩、又麻煩。我們的很多跨國企業(yè)，確實迫切需要能夠遠(yuǎn)程管理、監(jiān)控、和溝通的IT基礎(chǔ)架構(gòu)。不過IT基礎(chǔ)架構(gòu)的建設(shè)并不是易如反掌的，而且與國內(nèi)IT基礎(chǔ)機構(gòu)建設(shè)有不少區(qū)別，我們就將國內(nèi)企業(yè)應(yīng)該考慮的問題，分別說明。

　　選擇合適的對象

　　對象選擇看起來好像是老聲常談，不過的確非常重要，國外的IT基礎(chǔ)架構(gòu)服務(wù)商的選擇比國內(nèi)更重要，因為一旦企業(yè)外國分部真的部署了IT基礎(chǔ)架構(gòu)管理，那么IT工程師可能距離管理的數(shù)據(jù)中心十萬八千里，由于跨國的諸多不便，只能遠(yuǎn)程管理和監(jiān)控，一旦出現(xiàn)問題將非常麻煩。因此企業(yè)必須確保選擇了有實力的IT 基礎(chǔ)架構(gòu)管理服務(wù)商，該服務(wù)商也必須擁有豐富的跨國IT基礎(chǔ)架構(gòu)管理的經(jīng)驗。不過公平的說，所有IT基礎(chǔ)架構(gòu)管理大面上其實都相差不大，但是細(xì)節(jié)的處理才見功夫，細(xì)節(jié)做得不好，也會帶來很多問題。

　　對象選擇的時候，中國企業(yè)可能也遇到這樣的問題，跨國的基礎(chǔ)架構(gòu)管理畢竟是一個興起不久的趨勢，所以即便有實力的廠商可能也缺乏足夠的相關(guān)經(jīng)驗。選擇合作伙伴的時候，我們不可能擁有十全十美的服務(wù)商，其實選擇誰都有利弊。這時候，企業(yè)尤其不該聽那些銷售經(jīng)理的一面之詞，雖然這個合作伙伴很可能在國外，但是CIO最好親自去到這個公司實地調(diào)查一下，充分了解該公司的路線圖，了解這個合作伙伴究竟花了多大力量在IT基礎(chǔ)架構(gòu)管理上?；A(chǔ)架構(gòu)管理外包是一個長期的投資策略，所以CIO必須確保他的合作伙伴同樣決心在跨國基礎(chǔ)架構(gòu)管理上下功夫。

　　架構(gòu)管理商的情報獲取

　　一旦你選擇定了合作伙伴，這個伙伴就必須獲得關(guān)于企業(yè)的很多情報?；A(chǔ)架構(gòu)管理商獲取情報的時候，我們最容易犯的錯誤就是太著急?；A(chǔ)架構(gòu)管理提供商必須有充分的時間來了解企業(yè)的運行、業(yè)務(wù)需求、業(yè)務(wù)目標(biāo)和顧客需求等等諸多方面的實際狀況，才能對癥下藥。只有充分的評估，對方才能知道我們的企業(yè)IT具體在哪些方面有所欠缺。

　　這個獲取情報的階段一般不會超過2個月，但也需要根據(jù)IT架構(gòu)的復(fù)雜程度和地理分布來具體評估。所以千萬不要太著急，既然選擇了對方，就要給對方足夠的空間來部署自己的計劃。這期間，架構(gòu)管理提供商將與你的用戶、IT團(tuán)隊和領(lǐng)導(dǎo)層充分溝通，一般他們需要獲取以下情報：商業(yè)程序、技術(shù)結(jié)構(gòu)、IT架構(gòu)、相關(guān)政策、 SLAs和SLOs、未來將使用的程序、產(chǎn)品支持系統(tǒng)等等。

　　設(shè)立基線(Baseline)

　　其實不論是對你的企業(yè)還是對合作伙伴而言，設(shè)立基線很重要?；€是IT需求和IT供應(yīng)之間的一個平衡點，在這個點上，你的企業(yè)不會抱怨對方的服務(wù)太少，對方也不會抱怨供給得太多。這個基線是可以被充分量化的，量化的指標(biāo)包括SLOs、SLAs、和當(dāng)前的操作等等。如果企業(yè)對自己當(dāng)前的操作估計有誤，那么合作伙伴必然錯上加錯，所以必須審慎的重視基線的設(shè)立。如果可以，也盡量向你的合作伙伴多透露你操作的信息，這樣合適的基線才會被設(shè)立。然后，我們就可以定期監(jiān)控基礎(chǔ)架構(gòu)管理的部署了。

　　合理的預(yù)期

　　我們都期望與基礎(chǔ)架構(gòu)服務(wù)商合作之后的第一天起，我們的整個海外系統(tǒng)就會有所提升，或者至少在服務(wù)商獲取情報的2個月過后，他們基礎(chǔ)架構(gòu)的部署就會全面生效。不過實際情況是，這種想法并不現(xiàn)實。其實，一般而言在最開始的3個月，基礎(chǔ)架構(gòu)管理的效率是下降的，因為我們的海外團(tuán)隊需要時間來熟悉一種全新的基礎(chǔ)架構(gòu)管理。這個時候我們需要耐心的等待，再過3個月，當(dāng)海外團(tuán)隊對于新系統(tǒng)有了一個把握之后，效率才會有所提升。也就是說，我們大約要花上半年時間才能讓新基礎(chǔ)架構(gòu)管理步入正常軌道。而此時，CIO必須有合理明確的計劃，來應(yīng)對期間海外IT管理的效率下降。除了信息部門，海外企業(yè)的其他部門可能不理解為什么新系統(tǒng)帶來的是效率的下降，所以CIO此時應(yīng)該明確的降低IT效率預(yù)期，直到海外部門熟悉之后，再調(diào)高預(yù)期，畢竟誰都不希望與陌生的基礎(chǔ)架構(gòu)打交道，CIO必須保護(hù)使用者的積極性。

　　在我們設(shè)立基線的時候，新的SLAs也確立了，但是開始不要給合作伙伴的任何一個SLA施加太大壓力。合作伙伴來部署IT基礎(chǔ)架構(gòu)的不是機器，他們也是一群人，如果CIO一定要在合同里設(shè)定他們達(dá)不到SLAs時的懲罰條款，那么也一定要設(shè)定超過SLAs的獎勵條款。和管理自己的團(tuán)隊一樣，只有獎懲分明，他們才有最大的積極性。

　　總的來說，這是一個雙贏或雙輸?shù)木置?，如果新基礎(chǔ)架構(gòu)管理部署成效卓著，你得到的效率提升將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過支付給服務(wù)商的價錢，但是一旦效果欠佳，那么你損失的效率是再怎么懲罰服務(wù)商也得不回來的。所以，如果可以，設(shè)立的獎勵金額盡量比懲罰金額多一些，以保護(hù)他們的積極性。

　　統(tǒng)一部署

　　有一點很有意思，個別中國企業(yè)在海外部署的IT基礎(chǔ)架構(gòu)管理與國內(nèi)的不完全相同，好像海外部門就是另外一個公司——對于這一點，有的信息主管可能還振振有詞：海外與中國的企業(yè)文化不同、政策不同、語言也不同，我們必須針對他們部署適合他們的基礎(chǔ)架構(gòu)。事實上，個別這樣部署的企業(yè)都沒有達(dá)到預(yù)期的效果。境內(nèi)部門和境外部門畢竟是一個企業(yè)，我們必須讓這些部門協(xié)同工作，確保這些部門使用同樣的應(yīng)用、基礎(chǔ)架構(gòu)。國內(nèi)的溝通、信息、培訓(xùn)、工作分配的細(xì)節(jié)都應(yīng)該盡量跟國外部門保持一致。

　　但是，我們不得不說在不同國家確實有著不同的文化。比如美國的企業(yè)文化多是平等寬松的工作環(huán)境，但是這樣的平等寬松如果簡單移植到印度企業(yè)，那么將是一場災(zāi)難：印度本身的文化是高權(quán)力距離，因此只有嚴(yán)格的職務(wù)分工、獎懲分明、和上下級明確的地位差異才能讓印度的企業(yè)部門正常運轉(zhuǎn)。如果我們想彌補這種文化差異帶來的不便，我們可以任命一個當(dāng)?shù)氐摹敖涌凇苯?jīng)理來處理這種差異轉(zhuǎn)換。

　　我們需要保證我們的用戶和合作伙伴在結(jié)合的一開始就能夠充分溝通?？鋸埖恼f，我們應(yīng)該讓國內(nèi)和海外的部門能夠每天每時每刻都保持溝通，特別是在基礎(chǔ)架構(gòu)管理部署的初期。不要吝惜電話費而僅僅使用E-mail和MSN等工具，其實很多問題文字是說不清楚的。只有部署初期充分的溝通，才能讓海外部門明白CIO究竟想要什么，基礎(chǔ)架構(gòu)管理將怎樣變革。

　　操作說明幫助

　　操作說明幫助是一個在線的不斷變化中的文檔，描述了應(yīng)用架構(gòu)、IT環(huán)境等等細(xì)節(jié)技術(shù)指標(biāo)。這些幫助就像Windows里的幫助說明，但是應(yīng)該更加全面：不僅應(yīng)該有對應(yīng)用和IT 架構(gòu)的說明，還應(yīng)該包括一些常見的故障處理、部署細(xì)節(jié)等內(nèi)容。這樣的幫助應(yīng)該及時更新，在國內(nèi)和國外部門一起發(fā)布。不要小看這些幫助，這可以減少雇員對 IT部門的依賴。

　　勤回顧、勤總結(jié)、勤溝通

　　我們的合作伙伴通常會建議我們勤回顧、勤總結(jié)。比如，他們建議境內(nèi)外的部門每天共同總結(jié)一下當(dāng)天的基礎(chǔ)架構(gòu)操作的進(jìn)程、共同討論其中出現(xiàn)的問題。每周每月都應(yīng)該有定期的總結(jié)會議召開，討論項目執(zhí)行、SLOs、SLAs等事宜，高級經(jīng)理都應(yīng)該參與進(jìn)來。最后由季度總結(jié)來審視回顧一季度中的業(yè)務(wù)聯(lián)系，并且制定出未來的策略目標(biāo)。

　　定期互訪

　　這里還提供一個建議，可以讓國內(nèi)和國外的成員定期互訪對方的基礎(chǔ)架構(gòu)服務(wù)。當(dāng)然，這個互訪應(yīng)該是主管級別的經(jīng)理，這個互訪的權(quán)限要大一些，以便了解對方的真實情況。這樣可以充分理解對方的工作環(huán)境、理解對方的實際需求，減少不同國度的文化差異帶來的問題。

　　長期合作

　　CIO要 “先做業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，再做技術(shù)專家.”，充分部署改良基礎(chǔ)架構(gòu)管理是一個漫長的過程，決不不僅僅涉及技術(shù)，而且整個過程經(jīng)常會持續(xù)數(shù)年。我們要讓參與其中的團(tuán)隊都保持自信，而且我們也應(yīng)該保持足夠的耐心。比如，我們可以不斷設(shè)立較容易達(dá)到的目標(biāo)，來一點點進(jìn)展。如果一切順利，ROI(投資回報率)的改進(jìn)將在6個月左右初露端倪，不久你就會發(fā)現(xiàn)，新架構(gòu)體積可能越來越大，但是占用的管理資源越來越少。這個時候就說明一切真正上了軌道。