為下一個商業(yè)企劃案做準(zhǔn)備，還是去做一次痛苦的牙科手術(shù)?當(dāng)這兩個選擇擺在面前的時候，很多CIO會毫不猶豫的選后一個。各方利益協(xié)調(diào)、繁雜的財經(jīng)術(shù)語......制作商業(yè)企劃案，往往使得大多數(shù)CIO焦頭爛額。
然而如今，能否參與策劃一項有挑戰(zhàn)性商業(yè)企劃案已經(jīng)成為衡量CIO能力的重要標(biāo)準(zhǔn)。相比過去，企業(yè)決策的制定更加透明，CIO有更多的機會定義IT的商業(yè)價值。許多CIO發(fā)現(xiàn)自己的公信力在下降，而改變現(xiàn)狀的關(guān)鍵就是運用這種機會。
組織一次以好的企劃案為藍(lán)本的成功的商業(yè)運作，并獲得可觀的利潤，無疑對CIO的職業(yè)生涯非常有利。如果過去幾年間，CIO曾有大型項目提案被否定過，很可能是沒有準(zhǔn)備充分。堅持做到以下五個原則，就一定能成功地開始推銷出計劃。
原則一：理解公司的需求
在確立某個企劃案之前，CIO得先了解一下公司的財政政策。例如，大多數(shù)公司都有自己實行某一計劃可以接受的最低回報率?！叭绻硞€方案經(jīng)過仔細(xì)考察，回報率是12%到13%，或者更好，那么股東們會非常感興趣?！笔兄?8億美元的產(chǎn)權(quán)保險公司LandAmerica Financial Group的戰(zhàn)略技術(shù)計劃的副總及董事Doug Horton說。短期項目中最低預(yù)期回報率的變化不大，但是在基礎(chǔ)設(shè)施投資(比如網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的升級)中則不是這樣，CIO必須得確保工程能開始并一直進行下去。
有些時候IT部門的負(fù)責(zé)人做錯了決定，就是因為不相信整個項目的最低預(yù)期回報率會對IT部分的計劃產(chǎn)生影響，或者干脆認(rèn)為不存在最低預(yù)期回報率。
同時，CIO還得了解公司投資的其他項目的情況。“我會像評估機器設(shè)備一樣地來評估一個企劃案的經(jīng)濟價值，因為這是現(xiàn)在競爭的主要對象?！?nbsp;經(jīng)銷特種金屬、市值5.38億美元的AM Castle公司的CIO兼副總裁John Nordin說。IT不會得到專門劃撥的資金。CIO應(yīng)該和CEO一樣，將其他部門的主要計劃和技術(shù)計劃看得同等重要 。
競爭資源的情況在IT部門也有。在決定今年實施什么IT計劃之前，波士頓東北大學(xué)信息中心副主席Bob Weir會咨詢他的工作伙伴60個問題，這些問題討論這個IT計劃會給整個機構(gòu)帶來什么價值。根據(jù)這些問題的答案，他最終會計算出一個分?jǐn)?shù)。2003年，有36項待實施的IT計劃。當(dāng)然只有分?jǐn)?shù)高的前17項計劃最后實施了，其他的則被擱置。
這是IT資產(chǎn)組合管理的一個例子。CIO和業(yè)務(wù)經(jīng)理，為計劃分類(比如幫助業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的計劃，促進業(yè)務(wù)增長的計劃和有可能轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)的計劃)并確定每類計劃可能實施的數(shù)目。
原則二：與業(yè)務(wù)提出方合作
顯而易見，沒有業(yè)務(wù)經(jīng)理的積極配合，絕大多數(shù)的技術(shù)企劃案是沒法完成的?！皼]有業(yè)務(wù)管理部門的合作，技術(shù)部門是很難獨立完成一個項目的”，Pulte Mortgage(Pulte Homes的子公司)的行政副總、首席營運官Debra Still說，“我們需要一位IT部門的代表，一位業(yè)務(wù)部門的代表，還有一位統(tǒng)籌各個企劃案的項目經(jīng)理?！?/p>
IT代表提供技術(shù)問題的解決方案，還提供各個細(xì)節(jié)、成本、培訓(xùn)及支持等方面的數(shù)據(jù)。業(yè)務(wù)代表考察各種變量，確定哪個企劃案最賺錢、最有價值。項目經(jīng)理提出時間表、確定項目范圍、劃定階段、分析項目資源等。
去年三月，Still和Pulte Mortgage 的CIO Rod Hardin依此方法運作了一個價值150萬美元的項目。Pulte的高管部門證實，這個項目在第一年不僅節(jié)省了10%到20%的成本，而且提高了客服的質(zhì)量。
書籍出版和零售企業(yè)Deseret Book的CIO Niel Nickolaisen讓他的業(yè)務(wù)合作伙伴給執(zhí)行督導(dǎo)委員會介紹他們的項目，而他補充一些有關(guān)項目成本和實現(xiàn)途徑的細(xì)節(jié)內(nèi)容?！拔医鉀Q技術(shù)方面的所有問題，我的合作伙伴盡量使這個項目賺錢?！盢icklaisen說，“這使我們發(fā)現(xiàn)IT部門跟業(yè)務(wù)部門是可以結(jié)成同盟的。”這也促使業(yè)務(wù)主管信賴并倚重他們的IT合作者，把他們視為IT顧問，這樣可以避免一些糟糕IT項目的上馬。
在Fidelity Investments公司的Fidelity Wide Processing組，不管這個項目是不是技術(shù)型的，IT部門的員工都為每個商業(yè)企劃案提供咨詢。“幾乎沒有哪項投資不涉及技術(shù)”，F(xiàn)idelity Wide Processing組的負(fù)責(zé)人Douglas Sutton說。每一個項目都是IT、財務(wù)、統(tǒng)籌，以及該項目可能直接涉及的其他業(yè)務(wù)問題相互的協(xié)作結(jié)果。
原則三：規(guī)劃合理的成本效益藍(lán)圖
跟業(yè)務(wù)提出方合作，給企劃案分類，然后努力實現(xiàn)預(yù)期收益。收益分為明晰的、易評估的(硬性效益)和較難量化、評估的(軟性效益)兩種。項目收益包括財務(wù)效益、戰(zhàn)略策應(yīng)、顧客滿意度的提高和風(fēng)險系數(shù)的降低等方面，而且，這個收益還總是在變化。
為確保風(fēng)險評估的準(zhǔn)確性，應(yīng)把各種不同的因素考慮進來。比如說，如果公司投資回報額依賴于不斷增加的銷售收入，CIO需要考慮這種增長是否低于預(yù)期，或者到底有沒有增長。如果根本沒有收益，CIO需要行動起來，找到問題所在并想辦法實現(xiàn)收益。
Fidelity公司的新web訂貨系統(tǒng)，預(yù)期會有80%用戶使用，結(jié)果卻只有12%的用戶使用，這讓Sutton很沮喪。IT部門收集用戶的各種需求并提出了可行的技術(shù)解決方案——花費高達(dá)六位數(shù)。
但是IT部門沒有考慮到使用這個系統(tǒng)需要再培訓(xùn)用戶和內(nèi)部使用者的問題?！拔腋夹g(shù)小組的成員說‘你們把事情搞砸了’”，Sutton說?，F(xiàn)在IT部門正在想辦法培訓(xùn)用戶來提高系統(tǒng)的使用率。Sutton希望在只增加員工的工作時間不增加資金投入的情況下，在90到120天內(nèi)看到用戶使用率增加到80%。通過此事，他發(fā)現(xiàn)必須考慮到企劃案的各種可能變化的經(jīng)營管理因素。
除了考慮產(chǎn)生自用戶的風(fēng)險外，CIO們還得考慮出自企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險。比如去年P(guān)ulte Mortgage公司實施了一個商業(yè)經(jīng)營管理計劃，他們把計劃拆分成不同的部分并按優(yōu)先級排序。如果公司財政緊張，Pulte就可以砍掉排序居后的那些部分。
在成本收益層面的謹(jǐn)慎對維系公司的信譽大有裨益。Joe Lacik分享他在一家大型電信公司工作時的經(jīng)驗時說，事情常常是這樣的：“人們來問‘建這個系統(tǒng)要花多少錢’，我說‘120萬美元’。不可思議的是，不管我說多少錢，他們都能起草一份企劃案并保證賺錢。”Lacik現(xiàn)在是飛機部件零售公司Aviall Services信息部的副總裁。他改變了工作方法，一組人員估算可能的收益，另一組估算成本，然后看兩者是否收支相抵。
原則四：不要小瞧軟性效益
一般來說，業(yè)務(wù)企劃案中最棘手的問題之一是評估品牌價值和顧客滿意度提升帶來的軟性收益。如果你的運氣夠好，有拿得出手的數(shù)字，也許你可能根本不會考慮軟性效益。
但是，因為你不能預(yù)先知道什么會影響決策者，所以忽略軟性效益可能會帶來一些麻煩。Keen說：“人們做決策時，更多的是依靠不確定的因素，而不是確定的”，你以為你的方案無懈可擊，一定會有硬性效益，但是CEO可能不這么看。
舉一個跟軟性效益有關(guān)的企劃案的例子。為了避免軟性效益的不確定性，Deseret公司的Nickolaisen把一個大的企劃案拆分成不同的階段。“沒有獲得第一階段的收益以前，我們不會開始實施第二階段的計劃?！彼f。“這個計劃中，我們在ROI上花的時間很少，在怎樣確認(rèn)收益上花的時間比較多?！边@個方法大大降低了風(fēng)險，因為在大的項目中，如果收益沒有達(dá)到預(yù)期的效果，我們常常會終止這個項目。
為了實現(xiàn)將來的戰(zhàn)略合作目標(biāo)，有些計劃是必須的。這樣的項目很難以量化數(shù)據(jù)來衡量。比如說，在網(wǎng)絡(luò)時代早期，根本沒有衡量網(wǎng)站價值的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)簡單地認(rèn)為因特網(wǎng)就是商業(yè)的未來發(fā)展方向。
原則五：幫助業(yè)務(wù)伙伴從中獲益
不要給出不能實現(xiàn)的承諾。換句話說，可能從新系統(tǒng)中獲益的業(yè)務(wù)部門有責(zé)任確保該系統(tǒng)會獲益。比如說，如果一個新的軟件包能降低人力成本，那么你必須保證人力資源部門的負(fù)責(zé)人希望降低人力成本。如果不是這樣的話，公司不會承認(rèn)這項投資的價值。
“我們相信人的作用：每個部分都有負(fù)責(zé)人，并且這個負(fù)責(zé)人要保證完成這部分的任務(wù)?！盨utton說?！巴顿Y之前，我們就知道目標(biāo)是什么，并就如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成了一致意見”。如果要提高生產(chǎn)率或調(diào)整人員部署，Sutton會在落實資金前先確認(rèn)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人能否完成任務(wù)?！澳男┤嗽陧椖块_始后可能會被重新分配工作，在不增加人員的情況下要不要增加工作量，這些都需要我們決定?！本退隳硞€企劃案要裁員，職能負(fù)責(zé)人還是會傾向保全他的下屬。
作為一個CIO，你可以提供成本效益數(shù)據(jù)、技術(shù)支持，但是你不可能單獨創(chuàng)造效益。至少，這個企劃案得能表明它是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人參與實施的。
Nickolaisen在經(jīng)歷過一次項目失敗之后才明白這個道理。以前，“業(yè)務(wù)部門的人會來問我‘Niel，我還以為這會減少15%的存貨，但好像不是。 ’我就會說‘我管理那么多程序員，這不可能。’”?，F(xiàn)在，準(zhǔn)備一個企劃案的時候，Nickolaisen都會去找他的業(yè)務(wù)伙伴，問他們：“你想管點兒什么?”這可以使能負(fù)責(zé)任的人負(fù)起相應(yīng)的責(zé)任來。
策劃一個企劃案不是科學(xué)而是藝術(shù)。但當(dāng)你找到它的竅門之后，將會發(fā)現(xiàn)樂在其中。Nickolaisen說：“我很喜歡策劃項目，并和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人一起完成，這會讓大家更加認(rèn)同我，給我?guī)砀嗟臋C會?！?/p>
