雖然說計(jì)劃沒有變化快，但是，沒有計(jì)劃的話，信息化項(xiàng)目就很可能會失控。筆者個人認(rèn)為，如果CIO在管理信息化項(xiàng)目的時候，沒有計(jì)劃的話，可能比沒有目標(biāo)后果更加的嚴(yán)重。如會導(dǎo)致項(xiàng)目周期的延長，成本的成倍上升，甚至弄得企業(yè)烏煙瘴氣。故筆者在信息化項(xiàng)目管理中，一直強(qiáng)調(diào)必須要有一個合理的計(jì)劃。

　　筆者如下的三條建議估計(jì)能夠給大家?guī)硪恍﹩⑹尽?/p>

　　建議一：為計(jì)劃而計(jì)劃。

　　在開計(jì)劃會議的時候，最讓人頭疼的是讓項(xiàng)目管理人員坐在一起從零開始商量項(xiàng)目計(jì)劃。筆者剛開始接觸第一個信息化項(xiàng)目，是OA系統(tǒng)。那時，我本來的想法是，自己沒有多少的權(quán)利，而且也不清楚各個部門的人力安排情況，所以想把這個計(jì)劃的權(quán)利交給各個部門自己。為此筆者就把他們召集起來，希望能夠制定出一個各個部門OA系統(tǒng)實(shí)施的時間。可是事與愿違，半天討論下來，都沒有結(jié)果。大家在計(jì)劃會議上就知道推皮球，你推來我推去，誰也不原意做第一個吃螃蟹的英雄。

　　所以，筆者認(rèn)為CIO應(yīng)該為計(jì)劃而計(jì)劃。因?yàn)樽岉?xiàng)目小組成員一起制定一個計(jì)劃往往是非常困難的，或者說是不可行的。計(jì)劃會議應(yīng)該先計(jì)劃好，否則的話，它會變成一個完全沒有組織的會議。這種會議會讓項(xiàng)目成員感到你不可信任，讓他們疲憊不堪。

　　筆者建議CIO在召開項(xiàng)目計(jì)劃會議的時候，最好自己先通過對企業(yè)各個部門的調(diào)研后做一份計(jì)劃，包括軟件選型、合同簽訂、項(xiàng)目成員的確認(rèn)、軟件培訓(xùn)等等各個環(huán)節(jié)的時間魚人員安排。然后再召開計(jì)劃會議，讓大家對這個計(jì)劃的可行性進(jìn)行商榷與確認(rèn)。也就是說，CIO在召開計(jì)劃會議的時候，不是讓大家來制定計(jì)劃；而是讓大家對現(xiàn)有計(jì)劃進(jìn)行討論，若有不同的意見，則可以進(jìn)行調(diào)整。若沒有，則就按這個計(jì)劃為準(zhǔn)。

　　當(dāng)然有一個前提，CIO自己做的項(xiàng)目計(jì)劃一定要有一定的可執(zhí)行性。若全部項(xiàng)目組成員都反對你的計(jì)劃，那么這個計(jì)劃會議仍然會鬧得不可開交。故CIO若有時候覺得對自己的項(xiàng)目計(jì)劃沒有把握的話，還可以在會議之前先跟一些關(guān)鍵部門進(jìn)行協(xié)商，先取得他們的支持。

　　建議二：計(jì)劃中必須明確列出用戶需要達(dá)到的結(jié)果。

　　在做計(jì)劃時，可以利用兩類語言來描述，分別為過程性語言與結(jié)果性語言。如對于一個編碼原則制定的需求來說，即可以利用“該怎么怎么編制編碼原則”來描述，也可以利用“在什么時候完成編碼原則的編制并最終得到研發(fā)、質(zhì)量、采購等部門負(fù)責(zé)人的認(rèn)可”。前者是過程性的描述，而后者則主要是結(jié)果性的描述。

　　筆者認(rèn)為，CIO在制定項(xiàng)目的計(jì)劃，無論是項(xiàng)目的總體計(jì)劃又或者是總體計(jì)劃下面的一個明細(xì)，都有必要明確定義計(jì)劃的所要達(dá)到的結(jié)果，而不是對過程的一個簡單描述。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的所有行為都是為了獲得一個結(jié)果，換句話說，是為了解決一個問題。如果沒有清晰的定義一個計(jì)劃結(jié)果，則到后來我們可能會發(fā)現(xiàn)，CIO正在為一個錯誤的問題制定正確的解決方案。這種尷尬的局面CIO要盡量的避免。