別再談“投資回報”
在美國嚴(yán)峻的宏觀經(jīng)濟氣候下，CIO的平均任期只有4.4年，所以企業(yè)沒有時間來等你慢慢實現(xiàn)投資回報。CIO是要對投資回報負責(zé)的，但不能一味地追求投資回報，而是要避免做無用功。
這一點很容易做到。身為CIO，如果你所做的事情使公司、業(yè)務(wù)部門、IT項目組、IT系統(tǒng)或者應(yīng)用軟件在走下坡路，那就趕緊停住吧。
講求實際 抓住閃光的機會
能力強、沉穩(wěn)、成功的CIO并不聽從什么專家的意見，也不關(guān)注什么熱門術(shù)語。能力強的CIO不關(guān)心技術(shù)與業(yè)務(wù)的結(jié)合，而是與同仁合作，并且引導(dǎo)、指點、勸說、聆聽、幫助同仁，與他們一起爭論及決策，并一起執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略。
能力強的CIO并不關(guān)注是否創(chuàng)新，而是想方設(shè)法讓公司盈利，幫助公司減少浪費，把節(jié)省下來的費用重新投入到創(chuàng)造價值的項目上。有時候，他們會帶來前所未有的新業(yè)務(wù)。
能力強的CIO并不力求獲得投資回報，而是避免走沒有希望的道路。外人也許覺得他們有點狂，但克萊斯勒公司（年收入620億美元）CIOJanBertsch表示，如果IT領(lǐng)導(dǎo)人不明白這一切，就等著走人吧。
Bertsch說：“良好的執(zhí)行力是對CIO的基本要求?！?/p>
調(diào)查發(fā)現(xiàn)，持有CIO頭銜的人比過去更多，今年多達60%，2007年只有50%；CIO們的收入也水漲船高，調(diào)查對象的平均年薪為23.736萬美元，比上一年的18.524萬美元增長了28%。接受調(diào)查的CIO基本上是從IT部門一路走上來的，平均年齡為47歲，CIO（男性占86%）已管理集中的IT部門，領(lǐng)導(dǎo)188名員工，支配著5780萬美元的預(yù)算。
負責(zé)向CEO報告的CIO（41%）多于向其他職位報告的CIO。這一數(shù)據(jù)很重要，因為這種關(guān)系充分表明了CIO的成敗與否。舉例說，SladeGorton是個私有性質(zhì)的家族制海鮮批發(fā)商，該公司最近正式任命 KimGorton擔(dān)任總裁，BonnieHardy是該公司的CIO，并已在CIO職位上干了7年。Hardy說，“CIO應(yīng)當(dāng)與其他部門的高層領(lǐng)導(dǎo)人保持密切關(guān)系，CIO要與他們討論業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)，而不是經(jīng)過中間多道環(huán)節(jié)來獲得對方的看法?！盚ardy每個月都要與Gorton會面，“這樣讓我更能發(fā)揮作用，因為我直接領(lǐng)悟到高層領(lǐng)導(dǎo)的要求。”Hardy說。
信息管理協(xié)會（SIM）是由CIO及渴望成為CIO的人士組成的專業(yè)組織，會長JimNoble說，隨著CIO們開始為伴隨技術(shù)成長起來的新一代CEO效力，Hardy遇到的這種轉(zhuǎn)變?nèi)缃裾霈F(xiàn)在各行各業(yè)。Nobel表示：“當(dāng)CIO試圖推銷自己的想法時，這種良好的關(guān)系就成了一大有利條件?！?/p>
從2007年3月開始，JeffLoeb成為 Wilsons皮革服裝零售商（年收入為3.21億美元）的首任CIO。Loeb打算部署一套新的銷售系統(tǒng)，并且試運行一套衡量店內(nèi)客流量和銷售轉(zhuǎn)換率的系統(tǒng)。如今，Loeb得到了CEO的支持。Loeb旨在確保IT項目符合預(yù)算和時間表，從而提高他所在部門的信譽度和執(zhí)行力。
Loeb說：“重要的是，讓CEO知道你做的事情，并讓對方看到相應(yīng)的效果?！?/p>
你屬于哪一類CIO？
成為CIO絕非只有一條路，CIO擔(dān)心的問題也不是只有某一類。根據(jù)對“大部分時間處理什么工作？”這一問題的答復(fù)，我們把CIO分成三類：部門主管型CIO、變革型CIO和戰(zhàn)略型CIO。
部門主管型CIO主要關(guān)心的是如何保障IT部門正常運作，以確保沒有把公司的時間和資金浪費在維護基礎(chǔ)架構(gòu)的運行上。在描述大部分時間處理的工作時，部門主管型CIO當(dāng)中有57%表示，致力于改進IT的運作。
凱南麥特（Kennametal）公司的RajDatt稱得上是部門主管型CIO，他最近安裝了實時應(yīng)用和網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控系統(tǒng)來增強基礎(chǔ)設(shè)施。41%的部門主管型CIO表示，工作的一個重要內(nèi)容就是培養(yǎng)IT人才，Datt就是這樣的CIO。也就是說，培養(yǎng)能保障IT部門正常運作的新員工。
變革型CIO就像Loeb那樣，負責(zé)實施變革項目，重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程。根據(jù)調(diào)查，變革型CIO支持的用戶數(shù)量最多，平均多達7600人；擁有的預(yù)算也最多，達7070萬美元；下屬的技術(shù)員工有219人。畢竟，實施變革需要大量的資金和人員。
DeirdreWoods是賓夕法尼亞州大學(xué)沃頓商學(xué)院的CIO兼副院長，像他這樣的戰(zhàn)略型CIO關(guān)注的是外部的學(xué)術(shù)客戶。他常常與客戶們交流，并且開發(fā)了IT系統(tǒng)來聯(lián)系這些客戶。Woods一直在開發(fā)模擬商業(yè)場景的Web應(yīng)用，好讓沃頓商學(xué)院的學(xué)生們能夠練習(xí)如何決策。調(diào)查顯示，戰(zhàn)略型 CIO數(shù)量最少，但薪水是最高的，平均達到30.3萬美元。
需要強調(diào)的是，不是說某一類CIO就比另一類CIO好，而是要與公司的需求相契合。
假設(shè)某家制造企業(yè)的ERP系統(tǒng)遇到了問題，或者某個地方的無線網(wǎng)絡(luò)老是崩潰，那么，讓戰(zhàn)略型CIO去負責(zé)掌管這家制造企業(yè)的IT，他會覺得十分郁悶。埋頭于技術(shù)工作并不是戰(zhàn)略型CIO的強項，也通常不是他希望花時間從事的工作，這時候需要的是部門主管型CIO。
如果企業(yè)需要說服業(yè)務(wù)部門為了顧全大局而放棄某個IT項目，那就別去找那些喜歡卷起袖子、不辭辛苦地編寫代碼的CIO，而是要找在成功領(lǐng)導(dǎo)變革方面經(jīng)驗豐富的變革型CIO。
變革型CIO負責(zé)分析及執(zhí)行公司的重大變革，他們的工作備受公司上下的關(guān)注?？偛吭O(shè)在紐約和荷蘭的尼爾森公司是一家信息傳媒公司，年收入25億美元，該公司負責(zé)全球業(yè)務(wù)服務(wù)的執(zhí)行副總裁MitchellHabib說，CIO自己要知道公司在某一階段需要什么類型的CIO。Habib是變革型CIO，他曾經(jīng)幫助通用電氣和花旗集團等公司大刀闊斧地實施了組織變革。
尼爾森公司提供知名的電視節(jié)目收視率及其他傳媒衡量指標(biāo)，它在2007年3月聘用Habib。如今，Habib引入了新的軟件平臺，而且與印度的塔塔咨詢服務(wù)公司達成了價值12億美元的交易，在全球范圍內(nèi)把一些財務(wù)和人力資源中的IT基礎(chǔ)架構(gòu)外包出去。
CIO的挑戰(zhàn)和機會
為了博得業(yè)務(wù)部門經(jīng)理和董事會成員的支持，CIO有時要大膽展示IT取得的成績。你要是膽怯，就一無所成。調(diào)查顯示，會計和財務(wù)是最常提到的受益于IT的業(yè)務(wù)流程（70%），其次是客戶服務(wù)（68%）和人力資源（54%）。
42%的調(diào)查對象聲稱，IT正在改進供應(yīng)鏈和物流流程，這比2007年調(diào)查的27%有了大幅增長。隨著公司全球化的勢頭越來越猛，對生產(chǎn)商、零售商、運輸和倉庫儲存等公司而言，供應(yīng)鏈問題日益凸顯。而且，從香瓜到兒童玩具等各種產(chǎn)品的召回事件迫使許多公司投入巨額的非計劃資金，設(shè)法召回問題產(chǎn)品。
對CIO來說，另一個新出現(xiàn)的挑戰(zhàn)（也許是個機會）是管理企業(yè)當(dāng)中的“影子IT”。對年收入140億美元的南方電力公司的技術(shù)部門而言，解決這個問題很要緊。在過去的5年里，BeckyBlalock擔(dān)任南方電力公司的變革型CIO，她不得不說服客戶服務(wù)部門放棄當(dāng)初他們自己開發(fā)的財務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，這是該公司非IT部門管理的最大的應(yīng)用系統(tǒng)。
公司重組客戶服務(wù)部門時，Blalock接手了之前由業(yè)務(wù)部門從事的軟件開發(fā)工作。為了鞏固與這個部門的關(guān)系，她不得不證明她領(lǐng)導(dǎo)的小組能更好地管理該應(yīng)用系統(tǒng)，為業(yè)務(wù)部門減少開支。Blalock說：“我們齊心協(xié)力與他們合作，表明我們可以為對方節(jié)省費用?！?/p>
招聘公司雷諾仕（RussellReynolds）負責(zé)信息技術(shù)人員招聘業(yè)務(wù)的EricSigurdson說，盡管CIO經(jīng)常被告知“必須說業(yè)務(wù)人員明白的話”，但CIO得到還是失去權(quán)力取決于他們做的事，而不是說的話。比方說，如果他們學(xué)習(xí)不同技能、改變分配時間的方法、工作上有所側(cè)重，就能在部門主管型CIO、變革型CIO和戰(zhàn)略型CIO之間順利轉(zhuǎn)型。
忘了“IT與業(yè)務(wù)結(jié)合”吧——搞清楚誰在何時需要你提供什么服務(wù)，然后照辦；忘了“創(chuàng)新”吧——去實現(xiàn)盈利或者節(jié)省開支，把資金用于再投資；忘了“投資回報”吧——去為你的用戶提供便利。
