當前，愈演愈烈的經(jīng)濟危機導(dǎo)致了世界性經(jīng)濟衰退，也使到許多企業(yè)開始了艱難的轉(zhuǎn)型歷程。企業(yè)轉(zhuǎn)型也意味著許多新規(guī)則的重塑，空降CIO也一時間成為了近期許多企業(yè)的常見動作。

　　但空降CIO一旦駕御不好，安全著陸就會成為泡影。曾經(jīng)有一項統(tǒng)計頗受人關(guān)注，空降CIO陣亡率高達80%，這不得不讓人震驚。報告上說，很多空降的CIO在前一家服務(wù)的公司取得了巨大的成功，但是在加盟新的公司后變得業(yè)績平平，極少數(shù)的甚至折戟沉沙，最后黯然離去。在一個正經(jīng)受經(jīng)濟危機而又亟需變化的企業(yè)里，空降CIO安全著陸的最大的障礙和門檻是什么?

　　一、擺正位置，突破過渡期不適門檻

　　空降CIO從天憑空而來，往往意味著原來組織結(jié)構(gòu)和人員的某些變化。在此過程中，空降CIO特別需要搞清楚自己在這一家公司獲得成功的關(guān)鍵因素有哪些。唯有這樣，CIO才能在新的環(huán)境中保持清醒的頭腦，才能找到新的成功的路徑。否則，能否安全著陸就是未知之數(shù)。

　　(1)過渡期內(nèi)擺正位置，尋找最佳降落點

　　新官上任三把火，這是許多空降CIO常做的自認為是聰明之事，認為可以燒掉腐朽，燒去愚鈍，但卻沒想到也可能會燒死自己。因此，有研究證實空降CIO的過渡期是最容易發(fā)生失敗與挫折的關(guān)鍵時刻。因為在過渡期內(nèi)空降CIO往往過于急躁，往往在人際關(guān)系尚未理順的時候就急于想在工作上有所建樹，然而結(jié)果卻適得其反。例如，有些人會新官上任殺戒大開，新皇登基，殺光所有前朝老將，他們覺得一朝天子一朝臣，一定要趕走原來的庸人。

　　一般來說，民企、外企、國企各有不同的企業(yè)文化。比如大部分外企非常尊重規(guī)則和制度，每個項目的立項和審批都需要經(jīng)過一個較長的流程，是一個集體決策的過程。而在大部分民企，更加注重人際關(guān)系，大部分決策都是由老板一人決定，摸清老板的喜好和思路非常關(guān)鍵。同時，了解公司的等級結(jié)構(gòu)也是非常重要的事情之一。但事實上，很多CIO在過渡期內(nèi)并沒有意識到——原來了解公司的等級結(jié)構(gòu)是一件多么重要的事情。我們知道每家公司都會有自己獨特的等級結(jié)構(gòu)，有自己的業(yè)務(wù)模式和經(jīng)營策略，即使是同行業(yè)的競爭對手，他們也會有很大的不同。

　　此時，對于空降CIO的大忌是：動不動就是我們原來公司是怎樣怎樣做的。甚至有一些空降CIO把以前自己在別的企業(yè)的成功經(jīng)驗照搬過來，這種觀點是錯誤的。因此，在不同的企業(yè)文化中，CIO的工作重心會非常不同，空降CIO一定要擺正自己的位置，找到能融入團隊的最佳降落點。

　　(2)了解利益相關(guān)者的期望非常重要

　　在很多情況下，利益相關(guān)者的看法會直接決定空降CIO的命運。因此，空降CIO接下來就是要搞清楚利益相關(guān)者關(guān)心什么。事實上，高層看法是空降CIO工作的第一關(guān)注點。所謂的高層看法，其實就是高層的期望，這些高層有可能是CIO的直接領(lǐng)導(dǎo)，也有可能是其它的高層領(lǐng)導(dǎo)?？战礐IO需要同他們進行充分的溝通，了解他們的擔心與工作方式，判斷他們對IT工作的定義與期望。只有掌握了這些信息，才能保證IT化建設(shè)的方向。

　　另外，仔細了解IT在公司戰(zhàn)略中的地位和作用也很重要。不同行業(yè)、不同企業(yè)或不同發(fā)展階段對于IT的依賴程度會有很大差異。只有了解清楚這一點，才會明白公司在經(jīng)濟危機時期聘請一個空降CIO的真實原因，才會明白公司對于CIO在未來6個月內(nèi)的期望是什么，也才可以衡量公司提供的資源和期望的目標是否匹配，這是事關(guān)CIO在這個企業(yè)能走多遠、多高的關(guān)鍵所在。

　　二、用數(shù)字說話，跨越業(yè)績壓力門檻

　　(1)摸清IT需求，用業(yè)績贏得尊重

　　古語有云：功夫在詩外，尤其是一個空降的CIO。沒有人有時間給你做培訓(xùn)和陪你玩，空降CIO必須以數(shù)字來說話，如同醫(yī)生需要跟蹤病人的心跳頻率和白血球數(shù)量一樣?？战礐IO不要等待機會從天而降，而是要拿出勇氣，用業(yè)績數(shù)字來說話，這才會給老板帶來深刻印象。例如，對于削減開支不要抵觸它的到來，而是要想辦法為公司帶來更多直接的收入。

　　一般來說，CIO是由于在原公司獲得一個好名聲而獲得空降加盟新公司的機會，但迅速做出成績則是每一個空降CIO安全著陸的必然選擇。CIO在短暫的熟悉環(huán)境之后，就應(yīng)該要迅速進入工作狀態(tài)，并盡可能選成本低、見效快的項目取得突破性進展。作為外來者，空降CIO對公司運營狀況和組織構(gòu)架在認識上可能會存在劣勢，但也必須要在最短時間內(nèi)收獲能用數(shù)字說話的業(yè)績，化被動為主動。但許多空降CIO卻在新官上任時偏離了方向，他們中的一些人被惱人的瑣事所擾而浪費了寶貴的時間，其實這些事可以分配給下屬或暫時擱置;而另一些CIO卻因為動作過于迅速而犯了錯誤，比如在還沒搞清楚公司怎樣運轉(zhuǎn)之前就著手改變公司IT架構(gòu)，這是非常吃力不討好的愚蠢事情之一。

　　(2)沒有執(zhí)行力等于零

　　空降CIO希望盡快做出好的IT業(yè)績，除了要有好的決策外，更重要的是要有執(zhí)行力。例如，在IT建設(shè)過程中屢見不鮮的情景是：一邊是CIO苦口婆心灌輸信息化，一邊卻是業(yè)務(wù)部門在冷眼旁觀，結(jié)果是IT與業(yè)務(wù)難以互動融合，命令難以貫徹;或IT業(yè)務(wù)整合進展緩慢，最終IT部門與業(yè)務(wù)部門互為結(jié)怨。此時，身處夾縫中的空降CIO經(jīng)常被比為“雞肋”—食之無味，棄之可惜。事實上，執(zhí)行力不夠一個重要的原因是CIO把自己定位為技術(shù)官，而不是管理者。一味扎堆于技術(shù)叢林，而對公司的行政管理、市場銷售、后勤管理、財務(wù)融資、人事關(guān)系等基本面一知半解，業(yè)務(wù)面窄，溝通協(xié)調(diào)公關(guān)能力不足所造成的。

　　通用電氣前總裁韋爾奇曾說過：一位經(jīng)理人的成功，5%在戰(zhàn)略，95%在執(zhí)行。同理，一位空降CIO的成功，5%在戰(zhàn)略，95%在執(zhí)行。只有戰(zhàn)略思維而沒有執(zhí)行，空降兵CIO的作用就等于零。許多人曾經(jīng)很成功，但做了空降兵卻一敗涂地，大多都是因為如此。他們忘記了執(zhí)行的重要性。事實上，沒有執(zhí)行力所有的一切都是紙上談兵。

　　三、理清人際關(guān)系，擺脫政治斗爭門檻

　　空降總是快樂的，新的環(huán)境、新的開端會帶來新的希望，然而蜜月期也是短暫的。安全降落的CIO一定要把握好一個方面：就是要擺脫政治斗爭，把人際關(guān)系的處理好。包括與老板的關(guān)系、其它高管的關(guān)系、與前任CIO的關(guān)系以及本部門員工的關(guān)系。

　　(1)正確對待前任CIO的遺留問題

　　相對來說，在過渡期內(nèi)不必過多考慮與其它部門的關(guān)系，因為這段時間雙方合作的機會比較少。剛空降過來的CIO在前兩個月內(nèi)不用擔心與老板的關(guān)系，因為空降CIO基本上都是老板親自請來的，雙方在面試階段溝通甚多，甚至在CIO進入企業(yè)的前兩個月內(nèi)老板都是最了解最支持CIO的人。

　　但前任CIO卻像一個“隱形人”，在空降兵CIO進入企業(yè)的前兩個月內(nèi)有著無處不在的影響力，除非這是一家新創(chuàng)立的企業(yè)。例如，前任為何離開?他的能力和工作方式如何?他和上下級同級同事的關(guān)系如何?他留給公司的印象如何?只有了解了這些情況，空降CIO才能選擇哪些是可以保留下來的優(yōu)秀慣例，哪些是應(yīng)該創(chuàng)新去除的丑惡陋習(xí)，這樣CIO才能避開不必要的沖突和矛盾。另外，空降CIO在過渡期內(nèi)面對的人際關(guān)系中最復(fù)雜的是與IT部門同事的關(guān)系，他們當中可能有失敗的職位競爭者、前任CIO的心腹、喜歡挑戰(zhàn)權(quán)威的技術(shù)狂熱者等。空降CIO能否經(jīng)得住技術(shù)、人品、能力等多重考驗，能否讓部門同事心服口服，可能要比老板對CIO的面試更復(fù)雜一些。

　　(2)關(guān)系就是生產(chǎn)力，應(yīng)培養(yǎng)高管盟友

　　從進入公司開始，CIO應(yīng)該要把同其它高管建立良好關(guān)系、鞏固自己的地位作為一個最高目標。也許有些空降CIO會認為在過渡期內(nèi)就培養(yǎng)高管盟友是一種挑戰(zhàn)，特別是那些與IT部門沒有直接關(guān)系的高層管理者。但實際上，曾有一份研究報告指出與其它高管人員保持良好的人際關(guān)系是空降CIO取得成功的關(guān)鍵因素之一。

　　目前，IT技術(shù)空前地深入到企業(yè)的各個角落，成為驅(qū)動企業(yè)日常運營的平臺。因此，技術(shù)管理必然要和運營管理、財務(wù)管理結(jié)合起來——CIO必然要和企業(yè)的CEO、CFO、COO等有良好的合作關(guān)系。因此，空降CIO培養(yǎng)和建立盟友關(guān)系，不但有助于了解他們對IT部門的期望，并有助于在面臨困難時得到他們的幫助。

　　(3)盡快繪制出權(quán)力地圖

　　有變革就一定有權(quán)力斗爭，這一點空降CIO必須要想得很明明白白。盡管許多人可能會說要盡量避免參與公司政治，但是權(quán)力政治也是公司日常生活中不可缺少的一部分。作為一名空降CIO，天時地利人和一樣都不占，這就意味著當有變革沖突發(fā)生的時候，CIO很容易就會成為受到攻擊的對象。為了推進自己的工作進度，也許有人會尋找替罪羊，這個時候空降CIO往往就成了犧牲品。

　　因此，空降CIO要想在風(fēng)口浪尖上跳舞，必須要有一樣法寶，就是“權(quán)力地圖”。這張權(quán)力地圖上標記著IT變革路上每個人的位置，誰是盟友、誰是反對者、誰是中立者等。這并不是玩弄權(quán)術(shù)，而是戰(zhàn)術(shù)的需要。只有清楚敵我雙方，空降CIO才能有效地進行IT變革，才能取得一次又一次的勝利。

　　(4)把握好講原則和講人情的平衡

　　在任何一個組織里面，處理好人情關(guān)是至關(guān)重要的，但是卻不能脫離做事和做人的原則。作為空降到一個完全陌生的企業(yè)，CIO要想做出業(yè)績和效果就必須要調(diào)整或重組某些業(yè)務(wù)流程，就必然會涉及到管理層的職責范圍和權(quán)力分配問題，或會加大某些基層人員的工作量。就時，正如所有的改革一樣，都要面臨一個人情與原則的問題。人心如水，管理如器。如果太過強硬，完全不講人情會把自己推向一個死角，嚴重時可能會翻船。直來直去的風(fēng)格也許并不一定合適和明智，“軟性領(lǐng)導(dǎo)”可能更有空間。因此，空降CIO最重要的也許不是業(yè)務(wù)能力，而是發(fā)揮承上啟下的公關(guān)能力。

　　在這里值得與大家分享的是，為了游刃有余周旋于高層和基層的復(fù)雜關(guān)系中，許多空降CIO用血與淚的得到的教訓(xùn)是：越到高層領(lǐng)導(dǎo)越要講人情，越到低層管理越要講原則。有些人把這些看作是政治手段和拍馬屁，這是片面的看法。換句說就是：在高層需要通過尋求的“交心人情”支持，以鞏固自己的管理平臺，為工作排除干擾;其次，在部門經(jīng)理則人情和原則各占一半;而到了基層員工則需要堅持執(zhí)行原則，很多情況下都不能留情面，必須要公事公辦。

　　總之，空降CIO能否安全著陸，重要的是要擺正位置，迅速做出業(yè)績，并通過領(lǐng)導(dǎo)能力、人際交流能力和與他人建立良好關(guān)系。一個空降CIO不但需要成為技術(shù)專家、管理專家，更要成為公關(guān)專家，才能在新的公司站住腳跟，才能順利的安全著陸。