[摘要]隨著電子政務(wù)在各國的不斷發(fā)展，電子政務(wù)績效評估已提上了議事日程，尤其在發(fā)達(dá)國家中發(fā)展迅速。如今，電子政務(wù)績效評估在許多發(fā)達(dá)國家已進(jìn)入相對成熟的發(fā)展期，學(xué)習(xí)研究國外電子政務(wù)績效評估的發(fā)展過程，借鑒他們的經(jīng)驗教訓(xùn)，可以使我們少走不必要的彎路。
[關(guān)鍵詞]電子政務(wù)；績效評估；實踐與啟示
一、國外電子政務(wù)績效評估的發(fā)展軌跡
1.美國電子政務(wù)績效評估的發(fā)展軌跡
電子政務(wù)的績效評估可以直接上溯到西方國家極為盛行的政府績效管理。以美國為例，美國政府績效管理經(jīng)歷了五個階段，這五個階段各自所強調(diào)的重點依次分別是效率、預(yù)算、管理、民營化和政府再造。
自20 世紀(jì)90 年代開始，美國國會通過了一系列法律法規(guī)，為提高政府績效和加強政府責(zé)任打下了基礎(chǔ)。1993 年通過的《政府績效與結(jié)果法》（GPRA），要求各部門明確任務(wù)、確定目標(biāo)、制定績效衡量標(biāo)準(zhǔn)；1994 年的《監(jiān)察長改革法》(Inspector General Act)、1996 年的《克林格- 科恩法》（Clinger- Cohen Act）以及2002 年通過的《電子政務(wù)法》（E- Government Act）。在政策實施層面，OMB 自1985 年起發(fā)布了一系列有關(guān)政府績效實施的通報。
自2000 年開始，OMB 還制定了關(guān)于國家電子政務(wù)建設(shè)的一系列指導(dǎo)政策，包括2001 年和2003 年《電子政務(wù)戰(zhàn)略》、《關(guān)于實施〈電子政務(wù)法〉的指導(dǎo)》、《申請電子政務(wù)基金的程序》、《年度電子政務(wù)發(fā)展報告》等。這一系列的政策法規(guī)出臺，對電子政務(wù)績效評估的發(fā)展也起了很大的推進(jìn)作用。
2.加拿大電子政務(wù)績效評估的發(fā)展軌跡[1]
加拿大的電子政務(wù)建設(shè)在全球處于領(lǐng)先地位，其在多項國際組織的排名中均名列前茅，全球知名信息化評估企業(yè)愛森哲更是連續(xù)三年將加拿大電子政務(wù)建設(shè)評為全球第一，并認(rèn)為其是惟一借助電子政務(wù)實現(xiàn)由管理型向服務(wù)型政府轉(zhuǎn)變的國家。除此之外，加拿大政府所建立的“電子政務(wù)績效評估體系”亦受到了其他國家的高度關(guān)注，在聯(lián)合國2003 推出的全球電子政務(wù)評估報告中，《公共部門報告：十字路口的電子政務(wù)》被列為電子政務(wù)績效評估的典范。
在電子政務(wù)建設(shè)的績效評估方面，加拿大財政部秘書處主要著眼如下兩方面：一是用戶的滿意度；二是政府服務(wù)品質(zhì)的提升，并認(rèn)為應(yīng)采取更為寬泛的評估方法，而不是僅評測網(wǎng)站服務(wù)的可用性，還應(yīng)同時考慮到效益的提升以及對公民傳遞的價值。為此，加拿大財政部秘書處于2002 年與愛森哲合作，并吸納各政府部門廣泛參與，以共同制定出一個“以結(jié)果為基礎(chǔ)”（results- based）的評估體系。
二、國外電子政務(wù)績效評估的趨勢
除美國、加拿大之外，英國、新西蘭、澳大利亞、法國等國家都借鑒并實施了電子政務(wù)績效評估，其發(fā)展呈現(xiàn)出下面三個趨勢：
1.制度化、規(guī)范化趨勢
電子政務(wù)績效評估制度化，主要表現(xiàn)在兩個方面：一方面績效評估成為對政府機構(gòu)的法定要求。美國的《政府績效和結(jié)果法》、《電子政府法》、荷蘭的《市政管理法》等，都以法律的形式要求政府部門進(jìn)行績效評價。英國和澳大利亞等國家則主要以管理規(guī)范的形式，使組織績效評價成為重大改革方案的組成部分，憑借最高行政首長的政治支持和主管部門的預(yù)算配置權(quán)來推進(jìn)組織績效評價。另一方面，建立和健全了績效評估機構(gòu)。比如，英國的審計辦公室負(fù)責(zé)中央政府機構(gòu)的績效評價，審計委員會負(fù)責(zé)政府的績效評價；加拿大財政部秘書處負(fù)責(zé)國家電子政務(wù)的績效評估；在美國，美國審計總署每年獨立對國家電子政務(wù)進(jìn)行績效評估，并向國會和公眾公布評估結(jié)果。
2.由財政控制向行為控制轉(zhuǎn)變的趨勢
在很大程度上，西方國家的績效評價依賴的是成本控制，財政預(yù)算是整個評價機制的核心，其追求的目的是效率。傳統(tǒng)的會計成本核算體制只能核算出組織所提供的服務(wù)的總成本，
然后將其按照一定的百分比分配到各個部門。這種方法不能準(zhǔn)確描述不同的公共服務(wù)的功能差別，也不能描述這些差別對既定的服務(wù)成本的影響，這種系統(tǒng)提供的管理信息“太滯后、太籠統(tǒng)，過于扭曲，無法為管理者的計劃和控制提供有效的依據(jù)”[2]，同時，由于無法把握成本與政府行為的相關(guān)性，透明性和可控性不強，使民眾對政府行為難以進(jìn)行有效監(jiān)督。20 世紀(jì)80 年代后期發(fā)展出新的績效評價概念———ABC (activity based system，基于行為的成本核算系統(tǒng))。
3.由獨立評估向客戶參與評估轉(zhuǎn)變的趨勢
TOPS（total organizational performance system）以TQM（全面質(zhì)量管理）為基礎(chǔ)：重視客戶要求、強調(diào)過程控制和增加團隊工作。并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了改進(jìn)：重視參與、溝通，重視來自員工和客戶的反饋、完善現(xiàn)有的效率測量技術(shù)、為實現(xiàn)不同的測量比較提供數(shù)據(jù)分析機制[3]。與傳統(tǒng)的績效設(shè)計不同的是TOPS的設(shè)計由基層工作單位在小組討論的基礎(chǔ)上根據(jù)自己的實際情況設(shè)計的，內(nèi)容包括質(zhì)量標(biāo)示、合格標(biāo)準(zhǔn)等，最后還要通過其服務(wù)客戶的認(rèn)可。顧客的反饋通常是以書面的調(diào)查或者個人訪談的形式來進(jìn)行。這種績效評價的最大特色是績效指標(biāo)不是由上級單位強加的，而是由團隊在獲得客戶認(rèn)同的基礎(chǔ)上制定的，并且是一個不斷修正更新的系統(tǒng)，體現(xiàn)了“控制下移”、“外部參與”、“內(nèi)部合作”等趨勢[4]。
